Business at the Speed of Thought
Information work is thinking work.
کار اطلاعاتی، کار فکری است.
When thinking and working together are significantly assisted by computer technology, you have a digital nervous system.
وقتی تفکر و کار با کمک قابلتوجه فناوری کامپیوتری انجام میشود، شما دارای یک سیستم عصبی دیجیتال هستید.
It consists of the advanced digital processes that knowledge workers use to make better decisions — to think, act, react, and adapt.
این سیستم شامل فرایندهای دیجیتال پیشرفتهای است که کارکنان دانشی از آن برای تصمیمگیری بهتر استفاده میکنند — برای فکر کردن، عمل کردن، واکنش نشان دادن و سازگار شدن.
Michael Dertouzos of MIT writes that the future “Information Marketplace” will require a large amount of special software and complex combinations of human and machine processes—an excellent description of a digital nervous system at work.
مایکل دِرتوزوس از مؤسسه MIT مینویسد که “بازار اطلاعاتی” آینده نیازمند مقدار زیادی نرمافزار تخصصی و ترکیبهای پیچیدهای از فرایندهای انسانی و ماشینی خواهد بود — که توصیف بسیار دقیقی از عملکرد یک سیستم عصبی دیجیتال است.
Do you view information technology as a way to solve specific problems?
آیا به فناوری اطلاعات به عنوان راهی برای حل مشکلات خاص نگاه میکنید؟
Then you’re probably only getting a fraction of the benefits that modern computers and software can provide.
پس احتمالاً فقط بخش کوچکی از مزایایی که رایانهها و نرمافزارهای مدرن میتوانند فراهم کنند را دریافت میکنید.
Instead, you should be creating systems that will deliver information immediately to anyone who can use it — “digital nervous systems.”
در عوض، باید سیستمهایی ایجاد کنید که اطلاعات را فوراً به هر کسی که بتواند از آن استفاده کند منتقل کند — یعنی “سیستمهای عصبی دیجیتال”.
As the boss of Microsoft, the world’s most successful software company, I played a large part in the birth of the Information Age.
به عنوان رئیس مایکروسافت، موفقترین شرکت نرمافزاری جهان، من نقش بزرگی در تولد عصر اطلاعات داشتم.
In this book I explain the idea of a digital nervous system — the use of information technology to satisfy people’s needs at work and at home, just as the human nervous system supports the human mind.
در این کتاب ایده سیستم عصبی دیجیتال را توضیح میدهم — یعنی استفاده از فناوری اطلاعات برای پاسخ به نیازهای مردم در محل کار و خانه، همانطور که سیستم عصبی انسان از ذهن انسان پشتیبانی میکند.
Like a living creature, an organization works best if it can rely on a nervous system that sends information immediately to the parts that need it.
مانند یک موجود زنده، یک سازمان زمانی بهترین عملکرد را دارد که بتواند بر سیستمی عصبی تکیه کند که اطلاعات را فوراً به بخشهای نیازمند ارسال کند.
A digital nervous system can unite all of an organization’s systems and processes, releasing rivers of information and allowing businesses to make huge leaps in efficiency, growth, and profits.
یک سیستم عصبی دیجیتال میتواند تمام سیستمها و فرایندهای یک سازمان را یکپارچه کرده، جریان عظیمی از اطلاعات را آزاد کند و به کسبوکارها اجازه دهد جهشهای بزرگی در کارایی، رشد و سودآوری داشته باشند.
I have a simple but strong belief: how you gather, manage, and use information will decide whether you win or lose.
من باور ساده اما محکمی دارم: اینکه چگونه اطلاعات را جمعآوری، مدیریت و استفاده میکنید، تعیین میکند که پیروز خواهید شد یا شکست میخورید.
The best way to put distance between your company and the crowd is to do an excellent job with information.
بهترین راه برای ایجاد فاصله بین شرکت خودتان و دیگران این است که در زمینه اطلاعات عملکرد فوقالعادهای داشته باشید.
There are more competitors today.
امروزه رقبای بیشتری وجود دارند.
There is more information available about them and about the market, which is now worldwide.
اطلاعات بیشتری درباره آنها و بازار که اکنون جهانی شده در دسترس است.
The winners will be the ones who develop a world-class digital nervous system so that information can easily flow through their companies for maximum and constant learning.
برندگان کسانی خواهند بود که یک سیستم عصبی دیجیتال در سطح جهانی ایجاد کنند تا اطلاعات بهراحتی در سراسر شرکتشان جریان یابد و یادگیری حداکثری و مداوم فراهم شود.
I know what you’re going to say: no, it’s efficient processes!
میدانم که قرار است چه بگویی: نه، این فرایندهای کارآمد هستند!
It’s quality!
این کیفیت است!
It’s winning market share and creating brands that are recognized!
این بهدستآوردن سهم بازار و ایجاد برندهای شناختهشده است!
It’s getting close to customers!
این نزدیک شدن به مشتریان است!
Success, of course, depends on all of these things.
البته، موفقیت به همه این عوامل بستگی دارد.
Nobody can help you if your processes aren’t efficient, if you don’t care about quality, if you don’t work hard to build your brand, if your customer service is poor.
هیچکس نمیتواند به شما کمک کند اگر فرایندهایتان کارآمد نباشند، اگر برای کیفیت اهمیت قائل نباشید، اگر برای ساخت برندتان تلاش نکنید، یا اگر خدمات مشتری ضعیفی داشته باشید.
A bad business plan will fail however good your information is.
یک طرح کسبوکار ضعیف شکست خواهد خورد، حتی اگر اطلاعاتتان عالی باشد.
And bad practice will spoil a good plan.
و اجرای بد، یک طرح خوب را خراب میکند.
If you do enough things badly, you’ll go out of business.
اگر به اندازه کافی کارها را بد انجام دهید، از بازار خارج خواهید شد.
But whatever else you have on your side today—smart employees, excellent products, loyal customers, cash in the bank—you need a fast flow of good information to make processes efficient, raise quality, and improve the way you put your plan into practice.
اما با هر چیزی که امروز در اختیار دارید — کارکنان باهوش، محصولات عالی، مشتریان وفادار، پول در بانک — شما به جریان سریع اطلاعات خوب نیاز دارید تا فرایندها را کارآمدتر کنید، کیفیت را بالا ببرید، و اجرای طرحتان را بهبود ببخشید.
Most companies have good people working for them.
اکثر شرکتها کارکنان خوبی دارند که برایشان کار میکنند.
Most companies want to treat their customers well.
بیشتر شرکتها میخواهند با مشتریانشان برخورد خوبی داشته باشند.
Good, useful data exists somewhere within most organizations.
اطلاعات خوب و مفید در جایی از اکثر سازمانها وجود دارد.
Information flow is the lifeblood of your company because it enables you to get the most out of your people and to learn from your customers.
جریان اطلاعات شاهرگ حیاتی شرکت شماست، چون باعث میشود بیشترین بهره را از کارکنانتان ببرید و از مشتریانتان یاد بگیرید.
See if you have the information to answer these questions:
ببینید آیا اطلاعات کافی برای پاسخ به این پرسشها دارید:
• What do customers think about your products?
• مشتریان درباره محصولات شما چه فکری میکنند؟
• What problems do they want you to fix?
• چه مشکلاتی را میخواهند که شما حل کنید؟
• What new features do they want you to add?
• چه قابلیتهای جدیدی را میخواهند که به محصولاتتان اضافه کنید؟
کلمات مهم :
Competitor – رقیب
Digital nervous system – سیستم عصبی دیجیتال
Efficient processes – فرایندهای کارآمد
Market share – سهم بازار
Lifeblood – شاهرگ حیاتی
• What problems do your partners have as they sell your products or work with you?
• شریکهای شما هنگام فروش محصولاتتان یا همکاری با شما، چه مشکلاتی دارند؟
• Where are your competitors winning business from you, and why?
• رقبای شما کجا در حال گرفتن سهم بازار از شما هستند و چرا؟
• Will customers’ changing demands force you to develop new capacities?
• آیا تغییر نیازهای مشتریان شما را مجبور خواهد کرد ظرفیتهای جدیدی ایجاد کنید؟
• What new markets are appearing that you should enter?
• چه بازارهای جدیدی در حال ظهور هستند که باید وارد آنها شوید؟
A digital nervous system won’t guarantee you the right answers to these questions.
یک سیستم عصبی دیجیتال پاسخ درست به این سوالات را تضمین نمیکند.
But it will free you from the old paper processes so that you’ll have the time to think about the questions.
اما شما را از فرایندهای قدیمی کاغذی رها میکند تا وقت فکر کردن به این سوالات را داشته باشید.
It will give you the data to start thinking immediately, and to see the trends coming at you.
این سیستم دادههایی را در اختیارتان میگذارد تا بلافاصله شروع به فکر کردن کنید و روندهایی را که به سمتتان میآیند ببینید.
A digital nervous system will make it possible for facts and ideas to quickly surface from deep in your organization, from the people who have information about these questions and, it’s likely, many of the answers.
یک سیستم عصبی دیجیتال این امکان را میدهد که واقعیتها و ایدهها بهسرعت از اعماق سازمانتان بیرون بیایند — از افرادی که اطلاعاتی درباره این سوالات دارند و احتمالاً پاسخ بسیاری از آنها را نیز میدانند.
Most important, it will allow you to do all these things fast.
و از همه مهمتر، این سیستم به شما اجازه میدهد همه این کارها را با سرعت انجام دهید.
An old business joke says that if the railroads had understood that they were in the transport business instead of the steel-rail business, we’d all be flying on Union Pacific Airlines.
یک شوخی قدیمی در دنیای کسبوکار میگوید اگر راهآهنها متوجه میشدند که در صنعت حملونقل هستند نه فقط در صنعت ریلهای فولادی، اکنون همه ما با خطوط هوایی Union Pacific پرواز میکردیم.
Many businesses have changed their goals in even more basic ways.
بسیاری از کسبوکارها اهدافشان را به روشهای بسیار بنیادیتری تغییر دادهاند.
But it’s not always clear where the next growth opportunity is.
اما همیشه مشخص نیست که فرصت رشد بعدی کجا خواهد بود.
McDonald’s has the strongest brand name and market share and a good reputation for quality.
مکدونالد قویترین نام برند و سهم بازار را دارد و شهرت خوبی از نظر کیفیت دارد.
But a market analysis recently suggested the company change its business model.
اما یک تحلیل بازار اخیراً پیشنهاد داد که این شرکت مدل کسبوکار خود را تغییر دهد.
McDonald’s has occasionally promoted movie-linked toys.
مکدونالد گاهی اوقات اسباببازیهای مرتبط با فیلمها را تبلیغ کرده است.
The analysis suggested that the company should use its well-known small-profit product to sell the high-profit toys, and not the other way round.
تحلیل پیشنهاد داد که این شرکت باید از محصول شناختهشده و کمسود خود برای فروش اسباببازیهای پرسود استفاده کند، نه بالعکس.
Such a change is unlikely, but not unthinkable in today’s fast-changing business world.
چنین تغییری بعید است، اما در دنیای سریعاً در حال تغییر کسبوکار امروز، غیرقابل تصور نیست.
کلمات مهم:
Partners – شرکا
Competitors – رقبا
Demands – تقاضاها / نیازها
Capacities – ظرفیتها
Business model – مدل کسبوکار
Growth opportunity – فرصت رشد
No company can assume that its position in the market is safe.
هیچ شرکتی نمیتواند فرض کند که موقعیتش در بازار امن است.
A company should constantly be thinking about its options.
یک شرکت باید همیشه به گزینههای پیش رویش فکر کند.
One company might be hugely successful if it broke into another business.
یک شرکت ممکن است اگر وارد حوزهای دیگر شود، بسیار موفق شود.
Another company might find that it should stay with what it knows and does best.
شرکت دیگری ممکن است متوجه شود که باید در همان حوزهای بماند که در آن تخصص دارد و بهترین عملکرد را دارد.
The most important thing is that a company’s managers have the information to understand where they can compete and what their next great market could be.
مهمترین نکته این است که مدیران یک شرکت اطلاعات لازم را داشته باشند تا بفهمند کجا میتوانند رقابت کنند و بازار بزرگ بعدیشان کجاست.
This book will help you to use information technology to ask and answer the hard questions about what your business should be and where it should go.
این کتاب به شما کمک میکند تا با استفاده از فناوری اطلاعات، پرسشهای سخت درباره اینکه کسبوکارتان باید چه باشد و به کجا برود را مطرح و پاسخ دهید.
Information technology gives you the data that leads to deeper understanding of your business.
فناوری اطلاعات دادههایی به شما میدهد که به درک عمیقتری از کسبوکارتان منجر میشود.
It enables you to act quickly.
این امکان را به شما میدهد که سریع عمل کنید.
It provides solutions to business problems that simply weren’t available before.
این فناوری راهحلهایی برای مشکلات تجاری فراهم میکند که قبلاً اصلاً در دسترس نبودند.
Information technology and business are becoming so tightly linked that you can’t talk about one without talking about the other.
فناوری اطلاعات و کسبوکار آنقدر بههم گره خوردهاند که نمیتوان از یکی صحبت کرد بدون اینکه درباره دیگری صحبت کرد.
کلمات مهم:
Assume – فرض کردن
Break into – وارد شدن به (یک حوزه جدید)
Understanding – درک
The first step in answering any hard business question is to look at the facts.
اولین قدم در پاسخ دادن به هر سوال سخت تجاری، نگاه کردن به واقعیتهاست.
It’s easier to say this than to do it.
گفتنش آسانتر از انجام دادنش است.
The principle is illustrated in my favorite business book, My Years with General Motors, by Alfred P. Sloan Jr.
این اصل در کتاب تجاری مورد علاقه من، «سالهای من با جنرال موتورز» نوشته آلفرد پی. اسلون جونیور، بهخوبی نشان داده شده است.
If you only read one business book, read Sloan’s (but don’t put this one down to do it).
اگر فقط یک کتاب تجاری بخوانید، کتاب اسلون را بخوانید (ولی برای این کار این کتاب را زمین نگذارید).
Extraordinary success can follow from positive leadership that’s based on information and reason.
موفقیت فوقالعاده میتواند نتیجهی رهبری مثبتی باشد که بر پایهی اطلاعات و منطق است.
During Sloan’s time as boss, from 1923 to 1956, General Motors became one of the first really complex business organizations in the United States.
در دوران مدیریت اسلون، از سال ۱۹۲۳ تا ۱۹۵۶، جنرال موتورز به یکی از نخستین سازمانهای تجاری واقعاً پیچیده در ایالات متحده تبدیل شد.
Sloan understood that a company could not develop a broad business plan or choose the right projects without building on facts and on the understanding of the people in the company.
اسلون فهمید که یک شرکت نمیتواند بدون تکیه بر واقعیتها و درک افراد درون شرکت، برنامهای گسترده ایجاد کند یا پروژههای درست را انتخاب کند.
He developed his own understanding of the business by working closely with his staff and by regular personal visits to the company’s technical departments.
او با کار کردن نزدیک با کارکنانش و بازدیدهای منظم شخصی از بخشهای فنی شرکت، درک خود را از کسبوکار توسعه داد.
His greatest influence as a manager, however, came from creating working relationships with GM dealers across the country.
با این حال، بزرگترین تأثیر او بهعنوان مدیر از ایجاد روابط کاری با نمایندگان جنرال موتورز در سراسر کشور ناشی میشد.
He constantly gathered information from GM’s dealers, and he worked to develop close relationships with them that produced results.
او بهطور مداوم از نمایندگان جنرال موتورز اطلاعات جمعآوری میکرد و تلاش میکرد روابط نزدیکی با آنها ایجاد کند که نتایج ملموسی داشته باشد.
Sloan thought that fact-finding trips were very important.
اسلون معتقد بود که سفرهای تحقیقاتی برای یافتن واقعیتها بسیار مهم هستند.
So he built an office in a private railroad car and traveled all over the country, visiting dealers.
پس او دفتری در یک واگن قطار شخصی ساخت و به سراسر کشور سفر میکرد و نمایندگان را ملاقات میکرد.
He often saw between five and ten dealers a day.
او اغلب بین پنج تا ده نماینده را در روز میدید.
These visits helped Sloan to see that the car business was changing.
این بازدیدها به اسلون کمک کرد تا متوجه شود صنعت خودرو در حال تغییر است.
It was moving from simple selling to trading, as people wanted to trade their old cars when they bought new ones.
این صنعت از فروش ساده به سمت معامله در حال حرکت بود، زیرا مردم میخواستند هنگام خرید خودرو جدید، خودروی قدیمیشان را معامله کنند.
Sloan saw that GM’s relationship with its dealers had to change as well.
اسلون دریافت که رابطه جنرال موتورز با نمایندگانش نیز باید تغییر کند.
The manufacturer and the dealers had to become partners.
تولیدکننده و نمایندگان باید به شریک تبدیل میشدند.
Sloan formed a dealer council to meet regularly with GM’s senior executives.
اسلون یک شورای نمایندگان تشکیل داد تا بهطور منظم با مدیران ارشد جنرال موتورز جلسه برگزار کنند.
He also created a department to handle complaints from the dealers.
او همچنین یک بخش برای رسیدگی به شکایات نمایندگان ایجاد کرد.
He paid for economic studies to find the best places for new dealers, and even found a way to lend money to “capable men” who did not have the cash to become dealers.
او برای مطالعات اقتصادی هزینه پرداخت تا بهترین مکانها برای نمایندگان جدید پیدا شوند و حتی راهی یافت تا به “مردان توانمند” که پول کافی برای نمایندگی نداشتند، وام بدهد.
Accurate information about sales was still hard to find.
اطلاعات دقیق درباره فروش همچنان یافتنش دشوار بود.
When a dealer’s profits went down, GM didn’t know why.
وقتی سود یک نماینده کاهش مییافت، جنرال موتورز نمیدانست چرا.
Without the facts, it was impossible to know what to do.
بدون واقعیتها، دانستن اینکه چه باید کرد غیرممکن بود.
Sloan said he would pay a lot of money so that every dealer “could know the facts about his business and could intelligently deal with the many details … in an intelligent manner.”
اسلون گفت حاضر است پول زیادی بدهد تا هر نماینده “بتواند واقعیتهای مربوط به کسبوکارش را بداند و بتواند با جزئیات فراوان آن بهشکلی هوشمندانه برخورد کند.”
This would be “the best investment General Motors ever made.”
این میتوانست “بهترین سرمایهگذاری باشد که جنرال موتورز تاکنون انجام داده است.”
Sloan created a standardized system of accounts for the entire GM organization and all its dealers.
اسلون یک سیستم حسابداری استاندارد برای کل سازمان جنرال موتورز و تمام نمایندگانش ایجاد کرد.
Every dealer and every employee, at every level of the company, put their numbers into exactly the same categories.
هر نماینده و هر کارمند، در هر سطحی از شرکت، دادههای مالی خود را دقیقاً در همان دستهبندیها وارد میکردند.
By the mid-1930s GM’s dealers, its factories, and its offices could all do detailed financial analysis using the same numbers.
تا اواسط دهه ۱۹۳۰، نمایندگان، کارخانهها و دفاتر جنرال موتورز همگی میتوانستند تحلیلهای مالی دقیقی با استفاده از همان اعداد انجام دهند.
A dealer, for example, could clearly see how well he was doing and also compare his results to the average across the company.
یک نماینده، برای مثال، میتوانست بهوضوح ببیند که چقدر عملکردش خوب بوده و نتایجش را با میانگین کل شرکت مقایسه کند.
کلمات مهم:
Leadership – رهبری
Dealers – نمایندگان فروش
Fact-finding – کشف واقعیت / اطلاعاتیابی
Standardized – استانداردشده
Financial analysis – تحلیل مالی
An infrastructure that provided accurate information led to a company that responded quickly to events.
یک زیرساخت که اطلاعات دقیق فراهم میکرد، باعث شد شرکتی به رویدادها بهسرعت واکنش نشان دهد.
Other car makers could not compete with GM for decades.
سایر خودروسازان برای دههها نمیتوانستند با جنرال موتورز رقابت کنند.
This infrastructure—what I call a company’s nervous system—helped GM to dominate the car business throughout Sloan’s career.
این زیرساخت — چیزی که من آن را سیستم عصبی یک شرکت مینامم — به جنرال موتورز کمک کرد تا در تمام دوران کاری اسلون بر صنعت خودرو سلطه داشته باشد.
It wasn’t yet digital, but it was extremely valuable.
هنوز دیجیتالی نبود، اما بسیار باارزش بود.
Of course, you couldn’t get nearly as much information flowing through your company then as you can now.
البته آن زمان نمیتوانستی به اندازهی امروز جریان اطلاعات در شرکت داشته باشی.
It would have required too many phone calls and too many people moving paper around and looking at the data to find patterns.
نیاز به تماسهای تلفنی فراوان و افراد زیادی برای جابهجایی کاغذها و بررسی دادهها برای یافتن الگو داشت.
It would have been very expensive.
هزینهی آن بسیار زیاد میشد.
If you want to run a world-class company today, you have to obtain much more data and do it much faster.
اگر امروز میخواهی یک شرکت در سطح جهانی را اداره کنی، باید دادههای بسیار بیشتری جمعآوری کنی و این کار را خیلی سریعتر انجام دهی.
To manage with the force of facts—one of Sloan’s business principles—requires information technology.
مدیریت بر پایهی قدرت واقعیتها — که یکی از اصول کسبوکار اسلون بود — نیازمند فناوری اطلاعات است.
If information management and quick responses made such a basic difference in a traditional industry seventy years ago, how much more difference will they make when they are powered by information technology?
اگر مدیریت اطلاعات و واکنشهای سریع هفتاد سال پیش در یک صنعت سنتی چنین تفاوت بنیادینی ایجاد کردند، حالا که با فناوری اطلاعات پشتیبانی میشوند چقدر تفاوت بیشتری ایجاد خواهند کرد؟
A modern car maker may have a strong brand name and a reputation for quality today but it is facing even greater competition from around the world.
یک خودروساز مدرن ممکن است امروزه نام تجاری قوی و شهرتی برای کیفیت داشته باشد، اما با رقابتهای حتی شدیدتری از سراسر جهان روبهرو است.
All car makers use the same steel and the same machines; they have similar manufacturing processes and they have roughly the same transport costs.
همهی خودروسازها از یک نوع فولاد و ماشینآلات مشابه استفاده میکنند؛ آنها فرآیندهای تولید مشابه دارند و هزینههای حملونقل تقریباً یکسانی دارند.
Today the tests of success are how well they design their products, how intelligently they use information from their customers to improve their products and services,
امروزه معیار موفقیت این است که چقدر خوب محصولاتشان را طراحی میکنند، چقدر هوشمندانه از اطلاعات مشتریانشان برای بهبود محصولات و خدمات استفاده میکنند،
how quickly they can improve their production processes, how cleverly they market their products, and how efficiently they deliver their products and services to customers.
چقدر سریع میتوانند فرآیندهای تولید را بهبود دهند، چقدر هوشمندانه محصولاتشان را بازاریابی میکنند، و چقدر کارآمد محصولات و خدماتشان را به مشتریان ارائه میدهند.
All of these processes are rich in information and they benefit from digital technology.
تمام این فرآیندها سرشار از اطلاعات هستند و از فناوری دیجیتال بهره میبرند.
کلمات مهم:
Infrastructure – زیرساخت
Dominate – سلطه داشتن / غالب بودن
The value of a digital approach is especially clear in businesses such as banks and insurance companies where information is central to the business.
ارزش یک رویکرد دیجیتال بهویژه در کسبوکارهایی مانند بانکها و شرکتهای بیمه که اطلاعات در مرکز فعالیت آنها قرار دارد، کاملاً آشکار است.
In banking, data about customers is the heart of the business, and banks have always been big users of information technology.
در بانکداری، دادههای مربوط به مشتریان قلب کسبوکار را تشکیل میدهند و بانکها همیشه از کاربران بزرگ فناوری اطلاعات بودهاند.
Crestar Bank of Richmond, Virginia, offers all its banking services over the Internet.
بانک کرِستار در ریچموند، ویرجینیا، تمام خدمات بانکی خود را از طریق اینترنت ارائه میدهد.
It has bank employees in supermarkets and malls who can offer banking services to customers using digital information flow.
این بانک کارمندانی در سوپرمارکتها و مراکز خرید دارد که میتوانند با استفاده از جریان اطلاعات دیجیتال به مشتریان خدمات بانکی ارائه دهند.
In the age of the Internet and increasing competition in financial markets, the key to success is the intelligence of a bank’s use of data and how well it responds to its customers.
در عصر اینترنت و رقابت فزاینده در بازارهای مالی، کلید موفقیت در هوشمندی استفاده یک بانک از دادهها و نحوهی پاسخگویی مؤثر به مشتریان است.
It’s brains that give one bank or another the advantage.
این هوش است که به یک بانک نسبت به دیگری برتری میدهد.
But I don’t just mean the individual abilities of bank employees.
اما منظورم فقط تواناییهای فردی کارکنان بانک نیست.
I mean the overall ability of the bank to make use of the best thinking of all its employees.
منظورم توانایی کلی بانک در بهرهگیری از بهترین ایدهها و تفکرات تمام کارکنانش است.
After the introduction of ENIAC, the first general-purpose computer, during the Second World War, computers quickly proved that they were faster and more accurate than humans at many tasks.
پس از معرفی ENIAC، نخستین رایانهی چندمنظوره، در طول جنگ جهانی دوم، رایانهها بهسرعت ثابت کردند که در بسیاری از وظایف از انسانها سریعتر و دقیقتر هستند.
Computers were not working at a high level, though.
با این حال، رایانهها در سطح بالایی کار نمیکردند.
They assisted people but not in an intelligent way.
آنها به انسانها کمک میکردند، اما بهصورت هوشمندانه نبود.
It takes brains to understand the physics of a rocket; it takes a computer to do the sums in seconds.
درک فیزیک یک موشک نیاز به هوش دارد؛ اما انجام محاسبات در عرض چند ثانیه کار رایانه است.
Businesses need to do another kind of work, “information work.”
کسبوکارها باید نوع دیگری از کار را انجام دهند، یعنی “کار اطلاعاتی”.
This phrase comes from Michael Dertouzos, director of MIT’s laboratory for computer science, and author of What Will Be.
این اصطلاح از مایکل درتوزوس، مدیر آزمایشگاه علوم کامپیوتر MIT و نویسندهی کتاب What Will Be گرفته شده است.
We usually think of information—a letter, a picture, or a financial report—as something that doesn’t change.
ما معمولاً اطلاعاتی مانند نامه، تصویر یا گزارش مالی را چیزهایی ثابت و تغییرناپذیر تصور میکنیم.
But Dertouzos argues that another form of information is active.
اما درتوزوس معتقد است که نوع دیگری از اطلاعات وجود دارد که فعال است.
Information work is the processing of information by human brains or computer programs.
کار اطلاعاتی، پردازش اطلاعات توسط مغز انسان یا برنامههای رایانهای است.
کلمات مهم:
Digital approach – رویکرد دیجیتال
General-purpose computer – رایانهی چندمنظوره
Processing – پردازش
Information work—designing a building, making a deal, filling in tax forms—is most of the work done in developed countries.
کار اطلاعاتی—مثل طراحی یک ساختمان، بستن یک قرارداد، یا پر کردن فرمهای مالیاتی—بخش عمدهای از کارهایی است که در کشورهای توسعهیافته انجام میشود.
Dertouzos estimates that information work contributes 50 to 60 percent of the total value of the goods and services produced by an industrialized country:
درتوزوس برآورد میکند که کار اطلاعاتی ۵۰ تا ۶۰ درصد از ارزش کل کالاها و خدمات تولیدشده در یک کشور صنعتی را تشکیل میدهد.
Dertouzos’s idea is important.
ایدهی درتوزوس اهمیت زیادی دارد.
When computers went from simple number-work to modeling business problems, they began to play a part in information work.
وقتی رایانهها از انجام کارهای عددی ساده به مدلسازی مسائل تجاری رسیدند، شروع به ایفای نقش در کار اطلاعاتی کردند.
Even manufacturing firms have always put more energy into information about the work than into the work itself:
حتی شرکتهای تولیدی نیز همیشه انرژی بیشتری را صرف اطلاعات مربوط به کار کردهاند تا خود کار:
information about product design and development; about marketing, sales, and supplies; about payments and finance; about cooperating with sellers; about customer service.
اطلاعات دربارهی طراحی و توسعهی محصول؛ بازاریابی، فروش و تدارکات؛ پرداختها و مسائل مالی؛ همکاری با فروشندگان؛ و خدمات مشتریان.
To do information work, people in the company have to be able to find information easily.
برای انجام کار اطلاعاتی، افراد در شرکت باید بتوانند بهراحتی اطلاعات را پیدا کنند.
Until recently though, we’ve been told that “the numbers” should be reserved for the most senior executives.
اما تا همین اواخر به ما گفته میشد که “اعداد و ارقام” باید فقط در اختیار مدیران ارشد قرار گیرد.
Sometimes there are good reasons for secrecy,
گاهی دلایل خوبی برای محرمانه نگهداشتن اطلاعات وجود دارد،
but usually information has been reserved simply because it took time, money, and effort to move information around, so you had to be senior to order the work.
اما اغلب اطلاعات فقط به این دلیل محفوظ نگه داشته میشد که انتقال آن زمان، هزینه و تلاش زیادی میخواست، بنابراین فقط افراد ارشد میتوانستند دستور جابهجایی آن را بدهند.
On today’s computer networks you can find and present data easily and cheaply.
در شبکههای رایانهای امروزی، میتوان دادهها را بهراحتی و با هزینهی کم یافت و ارائه کرد.
You can dive into the data to the lowest level of detail and look at it from different angles.
میتوان در دادهها تا جزئیترین سطح وارد شد و از زوایای مختلف به آن نگاه کرد.
You can exchange information and ideas with other people.
میتوان اطلاعات و ایدهها را با دیگران رد و بدل کرد.
You can bring together the ideas and work of many people for a better result.
میتوان ایدهها و کارهای افراد مختلف را برای رسیدن به نتیجهای بهتر گرد هم آورد.
We need to stop thinking that getting information and moving information around is difficult and expensive.
باید دست از این تصور برداریم که بهدست آوردن و جابهجا کردن اطلاعات کاری دشوار و پرهزینه است.
It’s just basic common sense to make all of your company’s data easily available to every person who can use it.
این فقط یک عقل سلیم ابتدایی است که دادههای شرکت باید بهراحتی در دسترس هر کسی باشد که بتواند از آن استفاده کند.
All of a company’s employees, not just its high-level executives, need to see business data.
تمام کارکنان یک شرکت، نه فقط مدیران ارشد، باید به دادههای تجاری دسترسی داشته باشند.
It’s important for me as a Chief Executive Officer, (CEO), to understand how the company is doing across regions or product lines or different types of customer, and I take pride in staying informed.
برای من بهعنوان مدیرعامل (CEO) مهم است که بدانم عملکرد شرکت در مناطق مختلف، خطوط تولید مختلف یا انواع مشتری چگونه است، و بهروز بودن برایم افتخارآمیز است.
However, it’s the middle managers in every company who need to understand where their profits and losses come from, what marketing programs are working or not, and what expenses are under control or too high.
اما این مدیران میانی هستند که باید بدانند سود و زیانشان از کجا میآید، کدام برنامههای بازاریابی مؤثر هستند یا نه، و چه هزینههایی تحت کنترل هستند یا بیش از حد بالا رفتهاند.
They’re the people who need accurate, useful data because they’re the ones who need to act.
این افراد به دادههای دقیق و مفید نیاز دارند، چون آنها هستند که باید وارد عمل شوند.
They shouldn’t have to wait for upper management to bring information to them.
نباید منتظر بمانند تا مدیریت ارشد اطلاعات را به آنها منتقل کند.
Companies should spend less time protecting financial data from employees and more time teaching them to analyze and act on it.
شرکتها باید زمان کمتری را صرف محافظت از دادههای مالی در برابر کارکنان کنند و زمان بیشتری را برای آموزش تحلیل و استفاده از این دادهها صرف نمایند.
In many companies the middle managers can drown in day-to-day problems and not have the information they need to fix them.
در بسیاری از شرکتها، مدیران میانی درگیر مشکلات روزمره میشوند و اطلاعات لازم برای حل آنها را در اختیار ندارند.
A sign of a good digital nervous system is that middle managers are made more effective by the flow of accurate, useful information.
یکی از نشانههای یک سیستم عصبی دیجیتال خوب این است که اطلاعات دقیق و مفید باعث توانمندتر شدن مدیران میانی میشود.
The systems should tell them about unusual events—for example, if an expense item is too high.
این سیستمها باید اتفاقات غیرمعمول را به آنها اطلاع دهند—مثلاً اگر یکی از هزینهها بیش از حد بالا باشد.
Then the managers don’t need to look at normal expense activity.
در این صورت، مدیران نیازی به بررسی فعالیتهای معمول هزینهای ندارند.
Some companies work like this, but I’m constantly surprised by how few companies use information technology to keep their middle managers well-informed and avoid routine review.
برخی شرکتها اینگونه عمل میکنند، اما من همیشه از اینکه تعداد کمی از شرکتها از فناوری اطلاعات برای آگاه نگهداشتن مدیران میانی و جلوگیری از بررسیهای تکراری استفاده میکنند، شگفتزده میشوم.
I’m amazed by the twisted path that important information often takes through many Fortune 500 companies.
من از مسیر پیچیدهای که اطلاعات مهم اغلب در شرکتهای بزرگ Fortune 500 طی میکنند، شگفتزدهام.
At McDonald’s, until recently, sales data had to be “touched” by hand several times before it made its way to the people who needed it.
در مکدونالد، تا همین اواخر، دادههای فروش باید چندین بار بهصورت دستی بررسی میشد تا به افرادی که به آن نیاز داشتند برسد.
Today McDonald’s is installing a new information system that processes sales at all of its restaurants in real time.
امروزه مکدونالد در حال نصب یک سیستم اطلاعاتی جدید است که فروش را در تمام رستورانهایش بهصورت لحظهای پردازش میکند.
As soon as you order two Happy Meals, a McDonald’s marketing manager will know.
بهمحض اینکه شما دو وعده Happy Meal سفارش دهید، یک مدیر بازاریابی در مکدونالد از آن مطلع خواهد شد.
So that manager will have hard facts to analyze sales, not unreliable data.
در نتیجه، آن مدیر دادههای واقعی برای تحلیل فروش در اختیار خواهد داشت، نه اطلاعات غیرقابلاعتماد.
As we’ll see in the description of Microsoft’s reaction to the Internet, another sign of a good digital nervous system is the number of good ideas coming from your middle managers and knowledge workers.
همانطور که در شرح واکنش مایکروسافت به اینترنت خواهیم دید، یکی دیگر از نشانههای یک سیستم عصبی دیجیتال خوب، تعداد ایدههای خوب از سوی مدیران میانی و کارکنان دانشی است.
When they can analyze real data, people get detailed ideas about how to do things better—and they get excited, too.
وقتی افراد بتوانند دادههای واقعی را تحلیل کنند، ایدههای دقیقی برای بهبود امور پیدا میکنند—و این آنها را هیجانزده نیز میکند.
کلمات مهم:
Middle managers – مدیران میانی
Real-time processing – پردازش آنی / لحظهای
Knowledge workers – کارکنان دانشی
People like knowing that something they’re doing is working and they like being able to show managers that it’s working.
مردم دوست دارند بدانند کاری که انجام میدهند مؤثر است و از اینکه بتوانند این موضوع را به مدیرانشان نشان دهند، لذت میبرند.
They enjoy using technology that encourages them to test different theories about what’s happening in their markets.
آنها از استفاده از فناوریهایی لذت میبرند که آنها را تشویق میکند نظریههای مختلف را دربارهی آنچه در بازارشان میگذرد آزمایش کنند.
People really appreciate information.
مردم واقعاً از اطلاعات قدردانی میکنند.
A final sign of a good digital nervous system is how effective your face-to-face meetings are.
آخرین نشانهی یک سیستم عصبی دیجیتال خوب، میزان اثربخشی جلسات حضوری است.
Good meetings are the result of good preparation.
جلسات خوب حاصل آمادگی خوب هستند.
Meetings shouldn’t be used mainly to present information.
جلسات نباید عمدتاً برای ارائهی اطلاعات استفاده شوند.
It’s more efficient to use e-mail so that people can analyze data before the meeting.
استفاده از ایمیل کارآمدتر است، تا افراد بتوانند پیش از جلسه دادهها را تحلیل کنند.
Then they will be prepared to make suggestions and debate the issues at the meeting itself.
در این صورت، آنها برای ارائهی پیشنهادها و بحث دربارهی مسائل در خود جلسه آماده خواهند بود.
Companies that are struggling with too many unproductive meetings don’t lack energy and brains.
شرکتهایی که با جلسات بیثمر بیش از حد دست و پنجه نرم میکنند، فاقد انرژی یا هوش نیستند.
The data they need exists somewhere in the company in some form.
دادهای که نیاز دارند، به شکلی در جایی از شرکت وجود دارد.
Digital tools would enable them to get the data immediately, from many sources, and to analyze it from many angles.
ابزارهای دیجیتال به آنها اجازه میدهند فوراً دادهها را از منابع مختلف دریافت کرده و از زوایای گوناگون تحلیل کنند.
GM’s Alfred Sloan said that without facts it’s impossible to put an effective plan into action.
آلفرد اسلون از جنرال موتورز گفته بود که بدون واقعیتها، اجرای یک برنامهی مؤثر غیرممکن است.
I believe that if you have good facts, you can put an effective plan into action.
من باور دارم اگر واقعیتهای خوبی داشته باشید، میتوانید برنامهای مؤثر را اجرا کنید.
Sloan did, many times over.
اسلون این کار را بارها و بارها انجام داد.
At the speed business moves today, we need more than ever to manage with the force of facts.
با توجه به سرعت حرکت کسبوکار امروزی، بیش از هر زمان دیگری نیاز داریم با قدرت واقعیتها مدیریت کنیم.
What I’m describing here is a new level of information analysis that enables knowledge workers to turn raw data into active information—what Michael Dertouzos calls knowledge-as-a-verb.
چیزی که اینجا توصیف میکنم، سطحی جدید از تحلیل اطلاعات است که به کارکنان دانشی اجازه میدهد دادههای خام را به اطلاعات فعال تبدیل کنند—چیزی که مایکل دِرتوزوس آن را «دانش بهمثابهی فعل» مینامد.
A digital nervous system enables a company to do information work with more efficiency, depth, and creativity.
یک سیستم عصبی دیجیتال به شرکت اجازه میدهد کار اطلاعاتی را با کارایی، عمق و خلاقیت بیشتری انجام دهد.
واژههای مهم:
Face-to-face meetings – جلسات حضوری
Unproductive meetings – جلسات بیثمر
Effective plan – برنامهی مؤثر
Can your digital nervous system do this?
آیا سیستم عصبی دیجیتال شما میتواند این کار را انجام دهد؟
Like a human being, a company needs an internal communication system, a “nervous system,” to organize its actions.
مانند یک انسان، یک شرکت به یک سیستم ارتباطی داخلی، یا یک «سیستم عصبی»، نیاز دارد تا اقداماتش را سازماندهی کند.
All businesses concentrate on a few basic things: customers, products and services, earnings, costs, competitors, delivery, and employees.
تمام کسبوکارها روی چند چیز اساسی تمرکز دارند: مشتریان، محصولات و خدمات، درآمد، هزینهها، رقبا، تحویل، و کارکنان.
A company has to carry out the business processes in each area and make sure that they are working together, especially activities that cross departments.
یک شرکت باید فرایندهای کسبوکار را در هر حوزه اجرا کند و مطمئن شود که این فرایندها با هم هماهنگ هستند، بهویژه فعالیتهایی که بین بخشهای مختلف انجام میشوند.
The sales department needs to find out quickly whether the company can supply a product before promising to deliver a big order.
بخش فروش باید سریعاً بفهمد آیا شرکت میتواند محصولی را تأمین کند، پیش از آنکه قول تحویل یک سفارش بزرگ را بدهد.
The manufacturing department needs to know what product is selling strongly so that it can change production priorities.
بخش تولید باید بداند کدام محصول پرفروش است تا بتواند اولویتهای تولید را تغییر دهد.
Business managers throughout the company need to know about both—and a lot more, too.
مدیران در سراسر شرکت باید از هر دو مورد بالا—and خیلی چیزهای دیگر—باخبر باشند.
An organization’s nervous system has parallels with our human nervous system.
سیستم عصبی یک سازمان، شباهتهایی با سیستم عصبی انسان دارد.
Every business has some processes that must continue for the company to survive, just as the human heart must keep beating.
هر کسبوکاری فرایندهایی دارد که باید ادامه داشته باشند تا شرکت زنده بماند، درست همانطور که قلب انسان باید مدام بتپد.
The need to be efficient and reliable has driven companies to automate many of these basic operations.
نیاز به کارایی و قابلاعتماد بودن باعث شده شرکتها بسیاری از این عملیات پایهای را خودکارسازی کنند.
But because managers have taken whatever solution was available, the result over time has been a large number of systems that don’t always work together.
اما چون مدیران از هر راهحل در دسترسی استفاده کردهاند، نتیجهاش با گذر زمان سیستمهای زیادی بوده که همیشه با هم هماهنگ نیستند.
Each independent system may work smoothly on its own, but the data in each is isolated and difficult to combine with the data in the others.
هر سیستم جداگانه ممکن است بهتنهایی بهخوبی کار کند، اما دادههای آن جدا هستند و ترکیبشان با دادههای سایر سیستمها دشوار است.
Getting data about operational processes and using it has been one of the more difficult problems of business.
دریافت داده در مورد فرایندهای عملیاتی و استفاده از آنها یکی از دشوارترین مشکلات کسبوکار بوده است.
But today’s technology can make basic operations the basis of a much broader, company-wide intelligence.
اما فناوری امروزی میتواند عملیات پایهای را به زیربنای یک هوش گسترده در کل شرکت تبدیل کند.
A company needs to respond quickly and well to any crisis or unplanned event.
یک شرکت باید به هر بحران یا رویداد غیرمنتظرهای سریع و مؤثر واکنش نشان دهد.
You might get a call from your best customer saying he’s buying from your biggest competitor,
ممکن است تماس تلفنی از بهترین مشتریتان دریافت کنید که بگوید از بزرگترین رقیبتان خرید میکند،
or that competitor might introduce a great new product,
یا آن رقیب ممکن است محصول جدید فوقالعادهای معرفی کند،
or you might have a faulty product or an operation that breaks down.
یا ممکن است محصول معیوبی داشته باشید یا عملیاتی در شرکت دچار مشکل شود.
Unplanned events can be positive, too.
رویدادهای غیرمنتظره میتوانند مثبت هم باشند.
You might get an unexpected opportunity for a major new activity or purchase.
ممکن است یک فرصت غیرمنتظره برای یک فعالیت یا خرید بزرگ برایتان پیش بیاید.
Finally, there’s the conscious directing of your company’s muscles,
در نهایت، صحبت از هدایت آگاهانهی «ماهیچههای» شرکت شماست،
whether you’re creating teams to develop new products, opening new offices, or sending people out to win new customers.
چه در حال ایجاد تیمهایی برای توسعهی محصولات جدید باشید، چه در حال افتتاح دفاتر جدید، یا اعزام افراد برای جذب مشتریهای جدید.
To be carried out well, these planned events need careful thinking and strategic analysis before and after you act.
برای اجرای خوب این رویدادهای برنامهریزیشده، نیاز به تفکر دقیق و تحلیل راهبردی قبل و بعد از عمل دارید.
واژههای مهم:
- Unplanned events – رویدادهای غیرمنتظره
- Strategic analysis – تحلیل راهبردی
- Production priorities – اولویتهای تولید
- Company-wide intelligence – هوش سرتاسری شرکت
You need to think about your company’s basic business issues,
شما باید دربارهی مسائل اساسی کسبوکار شرکتتان فکر کنید،
and develop a long-term business plan to solve problems and take advantage of the opportunities your analysis reveals.
و یک برنامهریزی بلندمدت برای حل مشکلات و بهرهبرداری از فرصتهایی که تحلیلتان نشان میدهد، تدوین کنید.
Then you need to communicate what you want to do, and the plans behind it, to every person in the company and to partners and other relevant people outside the company.
سپس باید آنچه میخواهید انجام دهید و برنامههایی که پشت آنهاست را به تمام کارکنان شرکت و همچنین شرکا و افراد مرتبط بیرون از شرکت منتقل کنید.
More than anything, though, a company has to communicate with its customers and act on what it learns from them.
اما بیش از هر چیز، یک شرکت باید با مشتریانش ارتباط برقرار کند و براساس آنچه از آنها یاد میگیرد، عمل کند.
This primary need involves all of a company’s capacities: operational efficiency, data gathering, cooperation, strategic planning, and action.
این نیاز اساسی تمام ظرفیتهای یک شرکت را درگیر میکند: کارایی عملیاتی، جمعآوری داده، همکاری، برنامهریزی راهبردی و اقدام.
The need to communicate with your customers will be emphasized again and again in this book.
در این کتاب بارها و بارها بر ضرورت برقراری ارتباط با مشتریانتان تأکید خواهد شد.
I’ll show how a digital nervous system helps successful companies to do this.
من نشان خواهم داد که چطور یک سیستم عصبی دیجیتال به شرکتهای موفق در انجام این کار کمک میکند.
A digital nervous system serves two primary purposes in developing business understanding.
یک سیستم عصبی دیجیتال دو هدف اصلی را در توسعهی درک کسبوکار دنبال میکند.
It extends the individual’s capacity for analysis the way machines extend physical capacities,
این سیستم، توانایی تحلیل فردی را گسترش میدهد، همانطور که ماشینها تواناییهای فیزیکی انسان را افزایش میدهند،
and it combines the abilities of individuals to create a company intelligence and act as one.
و تواناییهای افراد را با هم ترکیب میکند تا یک هوش جمعی در سطح شرکت ایجاد شود و شرکت همچون یک واحد یکپارچه عمل کند.
To put it all together: A digital nervous system seeks to create company excellence out of individual excellence to serve the customer.
اگر بخواهیم همهچیز را خلاصه کنیم: یک سیستم عصبی دیجیتال تلاش میکند از برتری فردی، برتری سازمانی بسازد—در خدمت مشتری.
A digital nervous system gives the people working for your company the same kind of data for daily business use that you give to someone you bring in to consult them about a problem.
سیستم عصبی دیجیتال، به کارکنان شرکت شما همان نوع اطلاعاتی را برای استفاده روزانه میدهد که در اختیار مشاوری قرار میدهید تا دربارهی مشکلی نظر دهد.
With their years of experience in the industry and their knowledge of business analysis, consultants often come in with new ideas after they have gone through the data.
مشاوران، با سالها تجربهی کاری و دانش تحلیل کسبوکار، معمولاً پس از بررسی دادهها با ایدههای جدید وارد عمل میشوند.
But isn’t it crazy that someone outside the company receives more information than you use for yourself?
اما آیا عجیب نیست که کسی خارج از شرکت اطلاعات بیشتری نسبت به خود شما دریافت کند؟
واژههای مهم:
- Long-term business plan – برنامهریزی بلندمدت کسبوکار
- Customer communication – ارتباط با مشتری
- Company intelligence – هوش سازمانی
- Consultant – مشاور
- Operational efficiency – کارایی عملیاتی
Too often important customer and sales information is pulled together only when a consultant arrives.
اغلب اوقات، اطلاعات مهم مربوط به مشتریان و فروش تنها زمانی جمعآوری میشود که یک مشاور وارد عمل میشود.
You should have that information there every day ready to be used by your employees.
این اطلاعات باید هر روز در دسترس باشد تا کارکنانتان بتوانند از آن استفاده کنند.
Your managers should have information of the same quality that the consultant has.
مدیران شما باید اطلاعاتی با همان کیفیتی که مشاور در اختیار دارد داشته باشند.
As we’ll see in the following example, good things happen when they have that information.
همانطور که در مثال بعدی خواهیم دید، وقتی آنها این اطلاعات را در اختیار دارند، اتفاقات خوبی میافتد.
At Microsoft, our sales team calls only on large corporations.
در شرکت مایکروسافت، تیم فروش ما فقط با شرکتهای بزرگ تماس میگیرد.
So every year Jeff Raikes, the man in charge of sales and support, struggles with the problem of how to market to small and medium-sized customers.
بنابراین، جف رِیکس، مدیر بخش فروش و پشتیبانی، هر سال با مشکل بازاریابی برای مشتریان کوچک و متوسط مواجه است.
We usually reach these customers through seminars and marketing with partners.
ما معمولاً از طریق سمینارها و بازاریابی با شرکایمان به این مشتریان دسترسی پیدا میکنیم.
But where are most of these customers?
اما بیشتر این مشتریان کجا هستند؟
Are they all in the largest cities?
آیا همهی آنها در بزرگترین شهرها هستند؟
Which cities should we choose for marketing?
کدام شهرها را باید برای بازاریابی انتخاب کنیم؟
From the Internet, we found the average number of employees per company per city.
ما از اینترنت، میانگین تعداد کارکنان هر شرکت در هر شهر را پیدا کردیم.
From outside consultants we got information on the number of personal computers (PCs) per city.
از مشاوران خارجی، اطلاعاتی دربارهی تعداد رایانههای شخصی (PC) در هر شهر گرفتیم.
From our marketing managers we got information on our seminars and our work with partners.
از مدیران بازاریابیمان، اطلاعاتی دربارهی سمینارها و همکاریهایمان با شرکا دریافت کردیم.
Finally, we included the number of partners per city.
در نهایت، تعداد شرکا در هر شهر را نیز در نظر گرفتیم.
Using computers, we looked for a match between sales numbers and marketing activity.
با استفاده از رایانه، به دنبال تطابق بین آمار فروش و فعالیتهای بازاریابی گشتیم.
A Microsoft software program, MS Sales, gave us data in two important areas: last year’s sales data, which helped us calculate growth, and income from sales by postal area.
یک برنامهی نرمافزاری مایکروسافت به نام MS Sales دادههایی در دو حوزهی مهم در اختیار ما گذاشت: دادههای فروش سال گذشته (که به ما در محاسبهی رشد کمک کرد) و درآمد حاصل از فروش به تفکیک مناطق پستی.
We found eighty cities that we thought were likely candidates for a new marketing campaign.
ما هشتاد شهر را شناسایی کردیم که احتمالاً گزینههای مناسبی برای یک کمپین بازاریابی جدید بودند.
But at Microsoft, before we invest money we want to know if the idea will work.
اما در مایکروسافت، پیش از آنکه سرمایهگذاری کنیم، میخواهیم مطمئن شویم که آن ایده مؤثر خواهد بود.
We checked the eighty cities again using a marketing program, looking for an eight to one return on investment (ROI).
ما این هشتاد شهر را دوباره با استفاده از یک برنامهی بازاریابی بررسی کردیم، و به دنبال بازگشت سرمایهی هشتبرابری بودیم.
Setting the ROI as high as eight to one would help us take out any cities where the percentage return might be high, but the absolute dollar return would be low.
قرار دادن معیار بازگشت سرمایه (ROI) در حد هشت به یک به ما کمک میکرد شهرهایی را حذف کنیم که بازگشت درصدیشان بالا اما بازگشت دلاری واقعیشان پایین بود.
This gave us forty-five cities, later reduced to thirty-eight.
در نهایت، به چهل و پنج شهر رسیدیم که بعدها به سیوهشت شهر کاهش یافتند.
In each of those thirty-eight cities in which we hadn’t done any marketing before, we held two “Big Day” events.
در هر یک از آن سیوهشت شهری که پیشتر هیچ بازاریابیای در آن انجام نداده بودیم، دو رویداد با عنوان “روز بزرگ“ برگزار کردیم.
Each Big Day we showed Microsoft products and made sales offers, with our partners.
در هر رویداد “روز بزرگ”، محصولات مایکروسافت را به نمایش گذاشتیم و همراه با شرکایمان پیشنهادهای فروش ارائه دادیم.
The ROI was an amazing twenty to one—$30 million return on $1.5 million investment.
بازگشت سرمایه (ROI) شگفتانگیز بود: بیست به یک — یعنی ۳۰ میلیون دلار بازگشت در برابر ۱.۵ میلیون دلار سرمایهگذاری.
As the Big Day events happened, we used the MS Sales program to measure our return against figures in similar markets to see if the Big Days were really making a difference.
همزمان با برگزاری رویدادهای “روز بزرگ”، از برنامهی MS Sales استفاده کردیم تا بازدهیمان را با بازارهای مشابه مقایسه کنیم و ببینیم آیا این رویدادها واقعاً تفاوت ایجاد کردهاند یا نه.
The results: cities in which we did Big Day events showed a 57 percent increase in income against a 16 percent increase in income in a control group of nineteen small cities that did not have Big Days.
نتایج نشان داد: در شهرهایی که “روز بزرگ” برگزار کرده بودیم، درآمد ۵۷٪ افزایش یافت، در حالی که در گروه کنترل شامل ۱۹ شهر کوچک که این رویداد را نداشتند، درآمد تنها ۱۶٪ افزایش داشت.
Today the program which identified the target cities has been improved, so that anybody in the company can see future sales opportunities not just by area, but by product, too.
امروزه برنامهای که شهرهای هدف را مشخص میکرد، ارتقاء یافته، بهطوریکه حالا هر کسی در شرکت میتواند فرصتهای فروش آینده را نه فقط براساس منطقه، بلکه براساس نوع محصول هم ببیند.
So instead of a seminar with all Microsoft products, we can find out if one city needs a seminar on Microsoft Office, another on Windows, and a third on Exchange.
در نتیجه، بهجای برگزاری یک سمینار کلی برای تمام محصولات مایکروسافت، میتوانیم بفهمیم که مثلاً یک شهر به سمینار Microsoft Office نیاز دارد، شهر دیگر به Windows، و سومی به Exchange.
All that was because of the MS Sales program. A paper system could not do that work.
تمام اینها به خاطر برنامهی MS Sales بود. یک سیستم کاغذی نمیتوانست چنین کاری انجام دهد.
The sales data now comes to us in a way that lets us put it into MS Sales immediately.
دادههای فروش اکنون به صورتی به دست ما میرسد که میتوانیم بلافاصله آنها را وارد MS Sales کنیم.
This is inexpensive, and because we share this data with our partners, discussions with them about future marketing plans achieve better results.
این کار کمهزینه است و چون این دادهها را با شرکایمان به اشتراک میگذاریم، گفتگوهایمان دربارهی برنامههای بازاریابی آینده نتایج بهتری به همراه دارد.
These discussions are still old fashioned face-to-face meetings, but everybody at those meetings is better prepared because of the data they have seen in advance.
این گفتگوها هنوز به شکل سنتی و حضوری برگزار میشوند، اما همهی شرکتکنندگان آمادگی بیشتری دارند چون از قبل دادهها را دیدهاند.
At Microsoft our information systems have also changed the role of our managers.
در مایکروسافت، سیستمهای اطلاعاتی ما همچنین نقش مدیرانمان را تغییر دادهاند.
When MS Sales first came online, one of our managers in Minneapolis checked sales in her area at a level of detail not possible before.
زمانی که MS Sales برای اولین بار راهاندازی شد، یکی از مدیران ما در مینیاپولیس فروش منطقهی خود را با سطحی از جزئیات بررسی کرد که قبلاً ممکن نبود.
She discovered that the excellent total sales figures for her district hid poor sales to large customers.
او دریافت که آمار کلی فروش خوب منطقهاش در واقع فروش ضعیف به مشتریان بزرگ را پنهان کرده بود.
Finding that out came as a shock to the large customer sales team, but it was also the first step toward putting things right.
این کشف برای تیم فروش مشتریان بزرگ شوکهکننده بود، اما در عین حال، اولین گام برای اصلاح وضعیت محسوب میشد.
By the end of the year Minneapolis was the fastest growing area for sales to large customers.
تا پایان سال، مینیاپولیس به سریعترین منطقهی رشد فروش به مشتریان بزرگ تبدیل شد.
کلمات مهم:
ROI (بازگشت سرمایه) – Return on Investment
Insight – بینش / درک (از دادهها)
If you’re a manager at Microsoft today, you must be more than a good sales team leader.
اگر امروز مدیر در مایکروسافت باشید، باید چیزی بیشتر از یک رهبر خوب برای تیم فروش باشید.
Now you can be a business thinker because you have the data to help you run your business.
اکنون میتوانید یک متفکر تجاری باشید، زیرا دادههایی در اختیار دارید که به شما در اداره کسبوکارتان کمک میکنند.
You can look at sales figures and see where your business is strong and where it is weak, and which products you can sell, in which areas, to which size firms.
میتوانید به آمار فروش نگاه کنید و ببینید کسبوکار شما در کجا قوی است و در کجا ضعیف، و کدام محصولات را در کدام مناطق به چه اندازهای از شرکتها میتوان فروخت.
You can try out new programs and look at the results.
میتوانید برنامههای جدید را امتحان کرده و نتایج را مشاهده کنید.
You can talk to other managers about what they’re doing to get good results.
میتوانید با دیگر مدیران دربارهی کارهایی که برای دستیابی به نتایج خوب انجام میدهند گفتگو کنید.
Managers at Microsoft have a much more important role now than they did five years ago because of the easy-to-use computer programs that we’ve developed.
مدیران در مایکروسافت اکنون نقشی بسیار مهمتر از پنج سال پیش دارند، و این بهخاطر برنامههای کامپیوتری سادهای است که ما توسعه دادهایم.
A digital nervous system gives its users an understanding and an ability to learn things that they would not otherwise have.
یک سیستم عصبی دیجیتال به کاربرانش درک و توانایی یادگیری چیزهایی را میدهد که در غیر این صورت نداشتند.
A good flow of information and good tools for analysis let us see new opportunities for profit among large amounts of data.
جریان خوب اطلاعات و ابزارهای تحلیل مناسب به ما این امکان را میدهند که فرصتهای جدید سودآوری را در میان حجم زیاد دادهها ببینیم.
It makes the best use of the capacities of human brains and reduces human labor.
این سیستم از ظرفیتهای مغز انسان به بهترین شکل استفاده میکند و نیاز به کار انسانی را کاهش میدهد.
To begin creating a digital nervous system, you should first develop an ideal picture of the information you need to run your business and to understand your markets and your competitors.
برای شروع ساخت یک سیستم عصبی دیجیتال، ابتدا باید تصویر ایدهآلی از اطلاعاتی که برای اداره کسبوکارتان و درک بازار و رقبا نیاز دارید، ترسیم کنید.
Think hard about the facts you need to know.
دقیقاً فکر کنید که به چه حقایقی نیاز دارید که باید بدانید.
Develop a list of the most important questions for your business.
لیستی از مهمترین سوالات کسبوکار خود تهیه کنید.
Then demand that your information systems provide the answers.
سپس از سیستمهای اطلاعاتی خود بخواهید که پاسخها را فراهم کنند.
If your current system won’t do this, you need to develop one that will.
اگر سیستم کنونی شما این کار را نمیکند، باید سیستمی توسعه دهید که قادر به انجام آن باشد.
If you don’t, one or more of your competitors will.
اگر این کار را نکنید، یکی یا بیشتر از رقبای شما این کار را خواهند کرد.
You know you have built an excellent digital nervous system when information flows through your organization as quickly and naturally as thought in a human being, and when you can use technology to organize teams of people as quickly as you can direct an individual.
شما میدانید که یک سیستم عصبی دیجیتال عالی ساختهاید زمانی که اطلاعات به سرعت و به طور طبیعی در سازمان شما جریان پیدا میکند، همانطور که در یک انسان فکر میشود، و زمانی که میتوانید از فناوری برای سازماندهی تیمها به سرعت همانطور که فردی را هدایت میکنید، استفاده کنید.
It’s business at the speed of thought.
این، کسبوکار با سرعت فکر است.
کلمات مهم:
Business thinker (متفکر تجاری)
Sales figures (آمار فروش)
Competitors (رقبا)